改进你的想法管理过程的技巧


在产品经理的生活中,一个最大的创意管理难题就是这个问题:“我们开发的产品创意正确吗?”答案可能是压倒性的——尤其是当产品经理可以利用的创意来源太多的时候。

产品经理需要有一个明确定义的理念管理过程,以回答这个棘手的问题,并对他们做出的团队下一步应该构建的决策充满信心。

到底什么是理念管理?

简单地说,想法管理是一个定性的过程,PM已经准备好收集、定义和存储来自不同来源和涉众的想法。创意管理是项目经理在将自己的创意付诸实践之前所做的工作定量优化框架).

一个好的创意管理过程的核心是:产品经理必须超越简单地捕捉和分类他们所有的客户反馈和产品研究。客户反馈包含了重要的信息信号,产品经理可以利用这些信号来验证满足用户需求的想法。在这种情况下,正确的用户需求是推动组织所选择的指标向前发展的需求。

我们采访了一群有着不同产品背景的经验丰富的产品经理,了解他们的创意管理过程。一般来说,他们有一个自上而下的方法来处理它。

这是再简单不过了:

  • 从最高层次开始,定义您的业务价值和产品策略。你需要能够在每个想法和公司使命之间找到一条直接的联系。

  • 专注于理解反馈和研究中传达的常见用户问题和需求(而不是匆忙构建解决方案)。这可以让你对当前用户有更深的共鸣。

  • 不要忽视涉众的输入并消除“坏想法”的概念。定义哪些利益相关者的投入——内部的和外部的——将最好地服务于产品,并有一个想法管理系统或软件来跟踪这些(比如Roadmunk!团队可以在任何地方使用Chrome扩展提交他们的反馈)。当涉众有一个“坏主意”时,不要只是拒绝它,要提出你拒绝的理由。

这种理念并不能保证完美的想法,它只是让pm和他们的团队沿着正确的道路组织和跟踪正确的产品想法。

当你有了如上所述的坚实的基础来定义一个好的有价值的想法时,你就会更有信心为业务和产品做出正确的选择。

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从高层开始:在团队中灌输一个强大的使命、愿景和产品策略

在创意管理方面,你应该能够将每个创意追溯到公司的愿景和使命。你应该根据公司的内在价值来定义你的特点、项目和任务。

你定义企业核心价值的方式,以及你希望产品产生的影响,都取决于你所做工作的具体内容。但总的来说,你公司的使命应该回答以下问题:

  • 你的产品需要解决什么问题?
  • 你的产品将如何影响整个行业?
  • 你的产品将如何影响客户的生活?
  • 公司的首要目标是什么?

通过让所有人都在同一个页面上,你就会知道你在做正确的想法,远离那些会让你偏离真正对产品重要的结果的功能。

“在决定优先考虑哪些想法或改进时,重点应该放在寻找能够给用户带来价值,但同时也与公司的长期目标相一致的项目上。你需要能够确定一个决定的整体影响。这个更新会影响多少用户?它是如何支持公司的整体业务目标的?为此,重要的是要定义产品愿景,并使业务的所有领域保持一致。一旦你知道生态系统需要什么,你就可以构建与之匹配的产品,确保通过持续的用户测试和反馈进行迭代和验证。”

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为了在头脑中明确目标,定义和评估可行的想法,你需要接近公司的高层目标和雄心。这样,你就可以把它们应用到如何管理想法上。你的产品想要成为什么样的人?根据你公司的规模和你所从事的行业,这个问题可以有很多不同的回答方式。

但参与创意的每个人都应该记住:这个功能或产品创意是否与公司的更大目标相一致?在提交或将其作为路线图项目考虑之前,问一问:这个想法是否与公司的使命、愿景和价值观直接相关?如果你对这些问题的回答是肯定的,并解释如何实现,那么你就可以开始考虑这个想法是否可行了。

例如,如果你的产品试图成为竞争对手最简单的版本,那么在你的待办事项列表中推出每一个功能理念是没有意义的。最好专注于一两个你想以别人没有的方式传达的想法。

你应该用你的产品愿景和策略来回答产品的原因,它们也应该定义你的创意管理策略。一个好的创意管理过程需要包括:

  • 公司对意图(使命)的定义:推动你的使命的动机是什么?它是客观参数和崇高理想的良好平衡吗?
  • 这个想法对客户有什么价值?管理产品创意的一部分包括不断提醒你想给客户带来的价值。

在评估一个想法的价值时,有一个固定的优先顺序过程是很重要的。就像难以控制的backlog一样,如果想法库不能提供一种基于对组织重要的因素来组织这些想法的方法,那么它们就毫无用处。每个想法对客户的影响、价值和成本/努力都是重要的评估,它将决定一个想法是否值得追求。(这就是我们提供服务的原因188188金宝搏 在我们的想法管理套件中,RICE和价值vs.努力)。

“每次我们谈论一个想法时,我们都不再把它作为一个功能讨论,而是要它能够影响业务。项目经理应该找出重要的业务指标,团队可以使用这些指标来定义和管理想法。在Too Good To Know,我们将想法与业务指标联系起来。我们试图以开放的心态解决问题。然后,当工程、设计或销售人员带着想法来到产品团队时,我们知道这是业务指标的一部分。强化你的业务支柱,增强你和团队为什么应该选择某些想法而不是其他想法的透明度。”

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创意管理应该由特定的客户问题来驱动

定义产品的受众是产品规划的一个要素,pm花了很多时间来烦恼。定义这些客户是谁——他们的需求、日常挑战、他们的职业——不是一项“设定好就忘了”的任务。在想法管理过程中,这些信息应该成为决策的前沿。

当你在同情客户方面做得很糟糕时,你最终可能会做出错误的产品,无法与任何人产生共鸣,尤其是无法与你没有花时间深入了解的理想受众产生共鸣。

这不仅仅是吃狗粮。这也意味着把客户需求放在首位;在mrr和arr之前,在外界对你下一步应该构建什么功能的压力之前,等等。

当你有意识地去理解客户所面临的问题时,你就会自信地认为你的解决方案是解决这些需求的最佳方法。

我发现很容易陷入试图“创新”和创建一些闪亮的新东西的炒作中。但我相信,在某些情况下,更重要的是关注核心用户体验。在开发新产品之前,产品经理需要确保产品的核心尽可能稳固。通常情况下,公司会试图在摇摇欲坠的基础设施上构建新产品或新功能,并希望它能成为灵丹妙药。为了解决这个问题,PM应该总是回到他们的用户那里,回到那些真正使用你的平台的人那里,包括内部和外部。他们通常能够找出差距,帮助找到值得解决的问题。这就是为什么我经常设身处地为我们的客户着想。我总是花时间从他们的角度去理解产品,这样我在决定下一步要做什么时就能更加客观。”

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将你的创意管理策略集中在发现值得解决的问题上。寻找有助于解决客户最初在购买你的产品时遇到的问题的想法。当你确定这些客户是谁,他们的问题是什么,你需要解决,你提供了一个问题的答案:你在为谁开发这个产品?对这个问题的回答越深思熟虑,你就越能清楚地想象出你需要达到的最佳产品版本的目标是什么。

有一种方法可以帮助你定义什么产品想法值得追求,那就是问自己:“这些想法是否直接与客户的问题和需求相关,从而带来最大的价值?”当你把你的想法转变到这一点时,你就会知道,你所构建的东西不仅能给你的客户提供最有价值的解决方案,而且还能提供他们最需要的解决这些具体问题的方案。

“我的思考过程始于这样一个问题:我们想为业务和现有的客户完成什么?我们了解我们的客户是谁吗?需要定义的重要主题是什么?想出一个框架来定义这些主题,将其提炼成某种整体的指标仪表板,并对这些事情进行优先排序。
当你这样做的时候,你会想出大的主题。他们会这样说:“好吧,我们必须在这个市场上加倍下注。不,我们必须加倍努力,只为这种需求或这种特定类型的用例构建一个更健壮的产品。”在理念管理方面,产品经理需要在更新产品之前,在高层对这些主题定义做出决定。从这开始,用自上而下的方法尽可能地为这些主题提供资源。之后,你就可以开始管理、评估和回顾自己积压的想法了。”

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创意应该涉及不止一个利益相关者

你最终付诸行动的想法不应该来自PM的真空。在你完成了所有的市场和行业调查,收集了来自客户和高管的反馈之后,你不能错过理念管理过程中最重要的一步:让你的团队参与进来。

例如,您的面向客户的团队可以获得许多重要的客户输入。利用工具来促进他们的参与Roadmunk,团队可以提交反馈从任何地方(电子邮件,客户反馈管理工具等)使用Chrome扩展。

这不仅能确保你从面对客户的团队成员那里获得观点,他们的见解可能与产品经理的不同,还能创造一种环境,让每个人都觉得自己被倾听和认可。更不用说,通过集中所有客户的输入和反馈,产品经理可以避免失去可能对产品产生影响的好想法和见解。

不同的项目经理将针对这个过程有不同的策略。有些人喜欢与每个相关团队进行一对一的“想法管理”会议,其他人则建立闲置渠道,在白板上贴上便条,或者他们使用Roadmunk这样的想法管理工具。

“要确保,第一,你问的问题能让你得到考虑到所有角度的答案,第二,你在持续记录这些回答。要特别注意那些充满激情的回答。对话中最重要的一点是,确保你与正确的人交流。作为一个PM,您认识到您不可能知道所有的事情—有些事情您需要留给领域专家。管理一个产品,你需要对问题有一个表面的理解,但当涉及到细节和解决方案时,作为项目经理的你不太可能知道问题是什么。你将会听到几种解决方案,这取决于你如何用你所掌握的知识来解读这些反馈,从而选择正确的路线。在几个记录在案的对话中,你可以回顾你的笔记,并经常注意到复发。”

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有一个内部的想法管理反馈系统也可以让你消除内部利益相关者的紧张。当你创造出一种环境,让你的团队感觉他们的想法会被储存和考虑,优先顺序的过程是清晰的,每个人都能理解,你就会有更容易的想法管理会议和对话。

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关键的外卖

定义一个好想法的定性方面。无论是来自客户反馈还是财务利益相关者的意见,通过管道产生的每一个想法都应该与公司的使命和愿景相联系。明确你的公司最看重的是什么;当你明确这一点并将其传授给团队,并使用它来证明为什么某些想法比其他想法更有价值时,你的决定将不会感到有偏见或轻视,相反,它们将根植于一个每个人都可以交叉检查和参考的真实框架中。

在构建功能时,要对客户和他们想用产品解决的问题感同身受。当你创造一种环境,专注于从各个角度理解问题或痛点,无论这个问题是否被你的大部分客户所经历,你自然就会创造出更可持续的产品和具有长期价值的功能。(也称为特色工厂陷阱

让你的团队能够将客户的反馈反馈给产品团队。使用像Roadmunk这样的工具进行反馈提交、想法管理和想法优先排序。当你解释为什么某人的想法没有实现时,使用你定义的公司使命和愿景的定性度量,或者一个优先级框架,帮助你评估重要的因素(成本、覆盖面、影响、价值)到数字。

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